Naiwnością jest myślenie, że nie musimy się rozwijać

Naiwnością jest myślenie, że nie musimy się rozwijać

W:
Naiwnością jest myślenie, że nie musimy się rozwijać
DATA:
Autor:

Dlaczego warto zdobywać nowe kompetencje niezależnie od przepracowanych lat i zdobytych już doświadczeń? Ekspercka wiedza nie wystarcza, by stawić czoła wyzwaniom związanym z zarządzaniem z zespołem. O tym , jak sobie można z tym poradzić, opowiada Daniel Królikowski, Kierownik Zespołu Systemów Prepaid i Mediacji w Play.

Dlaczego zdecydował się Pan na udział w szkoleniu FTM?

Tak naprawdę to nie była moja decyzja, tylko działu HR w mojej firmie. Związane to było z awansem, jaki otrzymałem. Ze stanowiska wieloletniego specjalisty zostałem kierownikiem zespołu.

Z jakimi wyzwaniami się Pan mierzył?

Prawdopodobnie z tymi samymi, co większość osób, które zaczynają zarządzać zespołem – komunikacją feedbackiem, rozwiązywaniem problemów, wyważeniem pomiędzy realizacją zadań a zrozumieniem dla ludzi. Dla inżyniera, którym jestem, pewne kwestie były całkiem nowe.

Czy udział w programie to zmienił?

Z pewnością. Dziś, z perspektywy czasu widzę, że wiele wyniosłem z tych spotkań. Przede wszystkim, jak budować relacje. Mój zespół składa się doświadczonych ludzi – ekspertów, ale niejednokrotnie znużonych też swoją pracą. Dzięki szkoleniu nie tylko uświadomiłem to sobie, ale również poznałem metody, jak sobie z tym radzić, jak ich motywować.

Które elementy programu Pana zdaniem zasługują na największe uznanie?

Cała formuła podobała mi się. To nie był stracony czas, każda przekazana informacja była dla mnie cenna. Szczególnie, że później na co dzień mogłem odnieść się do zdobytej wiedzy. Z pewnością ważnymi tematami były dla mnie te dotyczące zaangażowania, rozwoju kompetencji i retencji pracowników.

Wiele wyniosłem też z rozmów z innymi – networking i dzielenie się doświadczeniami, historiami z życia wziętymi to świetny sposób na zdobycie szerszej perspektywy i poznanie różnych punktów widzenia.

A minusy?

Zajęcia odbyły się w formie zdalnej z powodu obostrzeń pandemicznych. Nikt nie miał na to wpływu, taka rzeczywistość. Jednak bezpośredni kontakt znacznie więcej daje niż spotkania wideo, choć i tak dawaliśmy radę. Zaletą tej sytuacji była oszczędność czasu na dojazdy.

Czy takie szkolenia przydają się w praktyce?

Oczywiście. Naiwnością byłoby myśleć, że nie musimy się rozwijać. Rzeczywistość się zmienia, to  i my powinniśmy. Dlatego warto w takich szkoleniach brać udział cyklicznie – odświeżać wiedzę, pogłębiać ją i uczyć się nowych rzeczy.

Gdy “standardowy onboarding” nie wystarcza

Gdy “standardowy onboarding” nie wystarcza

W:
Gdy “standardowy onboarding” nie wystarcza
DATA:
Autor:

Choć onboarding tradycyjnie kojarzy się z “technicznym” wprowadzeniem do nowej organizacji, tak naprawdę jest on niezbędny w każdej sytuacji, w której zmieniają się nam role. Problem w tym, że rzadko kiedy firmy zwracają na to uwagę. Jak przeprowadzać menedżerów przez zmianę? Jak budować własną tożsamość w nowej roli?

Dziś zacznę od pytania: jak w Waszych firmach definiowany jest onboarding? Na jakich zasach się opiera?

Z reguły proces ten wygląda tak: nowozatrudnionemu pracownikowi przedstawiane są zasady panujące w organizacji i kwestie techniczne. Poznaje ludzi, ich funkcje, otrzymuje wszelkie niezbędne dostępy, sprzęt komputerowy i materiały, z którymi ma się zapoznać. Zgadza się? Poza kwestiami czysto organizacyjnymi potrzeba przeprowadzania skutecznego onboardingu wydaje się być znacznie większa. Nowa praca to nowa rola, w której trzeba się odnaleźć i dobrze ją zrozumieć.

A jak jest w innych sytuacjach? Gdy pracownik awansuje w pionie lub zmienia stanowisko? I jeszcze – co się dzieje, gdy zmienia się organizacja lub okoliczności sprawiają, że praca wygląda zupełnie inaczej niż wcześniej?

A przecież role często nam się zmieniają, zdarza się, że i bez naszego wkładu. Dobrym tego przykładem była pandemia i praca hybrydowa, które całkowicie wywróciła dotychczasowy porządek, „wsadzając” menedżerów w całkiem nowe funkcje. Wejście w nią jest nie lada wyzwaniem – wymaga ono przyswojenia nowych zasad, zrozumienia realiów, zmiany komunikacji, nauczenia i – co równie ważne – oduczenia wielu rzeczy, a także zbudowania marki osobistej.

Jeśli chcesz wesprzeć pracowników obejmowaniu nowych funkcji lub sam jesteś w zmianie, pamiętaj, że onboarding, aby był skuteczny, powinien wyjść poza standardowe schematy. Konieczne jest zrozumienie kontekstu, przejścia przez zmianę, nowej roli i swojej tożsamości w niej, a także marki osobistej.

Jeśli masz poczucie, że proces onboardingu w Twojej firmie wymaga dopracowania, a Ty potrzebujesz konkretnych wskazówek jak:

  • przeprowadzić go z korzyścią dla pracownika i firmy, 
  • zapobiegać błędom pierwszych 90 dni na nowym stanowisku,
  • wspierać menedżera w budowaniu jego marki osobistej i autorytetu,

skorzystaj z On-Board Coachingu, który łączy podejście biznesowe z coachingiem. W Kingmakers wiemy, jak wspierać menedżerów i działy HR w radzeniu sobie z wyzwaniami.

Superwizja w coachingu

Superwizja w coachingu

W:
Superwizja w coachingu
DATA:
Autor:

Kiedy myślę o superwizji w coachingu mam wrażenie, że wszystko lub prawie wszystko zostało już o niej powiedziane, natomiast nie wszystko chyba zostało usłyszane. Zaczynam dochodzić do wniosku, że to co można w tej sprawie jeszcze zrobić to dawać dobry przykład, stosować superwizję na codzień i mówić o niej głośno, pokazywać w praktyce jak istotnym i niezbędnym elementem profesjonalnego coachingu jest rozmowa z doświadczonym coachem.

Bo czym tak naprawdę jest superwizja jeśli nie rozmową o własnych wątpliwościach, które napotykamy w pracy coacha? Spotykając drugiego człowieka, towarzysząc mu w rozwoju doświadczamy wielorakich rozterek. Czasem czysto narzędziowych, technicznych, czasem nie potrafimy zrozumieć procesu w jakim nasz Klient się znajduje, czasem prowadzenie procesu rozwojowego dotyka nas samych tak mocno, że jest to dla nas ogromnym wyzwaniem, a czasem zwyczajnie sobie nie radzimy, czujemy bezsilność lub obserwujemy nieskuteczność naszych metod.

Do tego dochodzą jeszcze kwestie etyki, które często wymagają wnikliwej analizy i rozmowy z kimś o wyraźnie większym doświadczeniu od naszego. Praca coacha obfituje w dylematy, rozterki i znaki zapytania, które nosimy w sobie i co najważniejsze nikt nie oczekuje, że będziemy znali na te wszystkie pytania odpowiedzi. Co jeszcze istotniejsze, poczucie, że umiem sam rozwiązać te wszystkie kwestie świadczyłoby o niewłaściwym rozumieniu zawodu coacha, braku autorefleksji i unikaniu własnego rozwoju.

Mam to szczęście i przywilej, że pracuję w środowisku, w którym superwizja jest naturalną potrzebą. W zespole mamy nie tylko doświadczonych akredytowanych coachów, ale również nauczycieli coachingu oraz międzynarodowych egzaminatorów ICF. To wszystko sprawia, że dbając o jakość naszego coachingu wypracowaliśmy w sobie nawyk superwizji. I tak tej indywidualnej jak i grupowej, czyli spotkań interwizyjnych, na których wspólnie przyglądamy się przynoszonym dylematom. W coachingu często mówimy „zajmuj się tym na co masz wpływ”.

Wprowadzając tę regułę w czyn, uczymy nawyku superwizji w naszej Akademii. Nasi studenci superwizują się od początku swojej edukacji. Najpierw „oswajając” ten rodzaj pracy i rozwoju na indywidualnych sesjach z doświadczonym tutorem, w dalszym etapie nauki przesyłając swoje sesje superwizorowi Kingmakers, aż po końcowy egzamin który jest sesją superwizowaną w standardzie ICF. Owocuje to nie tylko tym, że buduje się nawyk odpowiedzialnego podejścia do zawodu, ale również rozwój umiejętności, kompetencji oraz postawy coacha jest niezwykle dynamiczny a sam coach w szybszym czasie staje się skuteczny i świadomy.

Z radością obserwujemy ten proces później, kiedy nasi Absolwenci dołączają do comiesięcznych Kingmakersowych grup interwizyjnych i mamy okazję wspólnie się wspierać, uczyć i wzrastać. Jeśli mamy mówić o sobie i naszych doświadczeniach to warto jeszcze wspomnieć jeden aspekt. Uczymy w Kingmakers™ Academy coachingu biznesowego i świadczymy coaching głównie w biznesie.

Obserwujemy z zaskoczeniem i radością wzrastającą dynamicznie po stronie Klientów biznesowych świadomość z czego bierze się skuteczność coachingu. Coraz częściej Klienci pytają nie tylko o doświadczenie coacha, o poziom jego akredytacji lecz również zdarzyło nam się wielokrotnie, że zapytano naszych coachów czy poddają swoje rzemiosło superwizji.

Jesteśmy z pewnością w momencie profesjonalizacji naszego zawodu i rosnącej świadomości jego użytkowników. To co moim zdaniem warto usłyszeć nie tylko od superwizorów, ICF-u, Izby Coachingu, EMCC lecz również od naszych Klientów to to, że cenią coaching silny, mądry, etyczny i profesjonalny. I kiedy dostaję pytanie od ludzi, którzy mi zaufali i wybrali mnie jako towarzysza ich zmiany to im z uśmiechem odpowiem: #jestemrzetelny #mamsuperwizora #mamsuperwizje

Jako Kingmakers™ i Kingmakers™ Academy chcielibyśmy zapoczątkować akcję szerzenia wiedzy o tym czym jest profesjonalny coaching i regularna superwizja.
Zachęcamy naszych coachów i całą branżę do pisania o tym jak rozwijacie się jako coachowie, jak często macie superwizję oraz do robienia i dzielenia się zdjęciami z tabliczkami z hasztagiem: #jestemrzetelna #jestemrzetelny #mamsuperwizora #mamsuperwizje

Wspólnie budujmy wizerunek mocnego coachingu i rzetelnego coacha!

Po co jest coaching dla zespołów?

Po co jest coaching dla zespołów?

W:
Po co jest coaching dla zespołów?
DATA:
Autor:

Kingmakers™ wspiera coachów, mentorów i liderów. Liderów wspieramy zarówno indywidualnie jak i zespołowo prowadząc procesy coachingów zespołowychO tych ostatnich chcę napisać dziś parę słów więcej zainspirowana sesjami z zespołem zarządzającym marketingiem w bardzo dużej organizacji (wspólnie z @Agnieszka Kropacz, której dziękuję za partnerstwo w tym procesie).

Po co jest coaching dla zespołów?

By zwiększać ich efektywność. Zespoły są powoływane by realizować zadania. W gąszczu priorytetów, ciągłego braku czasu oraz zmian, na które potrzebują reagować zespoły nie zawsze znajdują czas:

  • by jak to ujął Stephen Covey „naostrzyć piłę”, czyli zadbać o siebie, o samopoczucie członków  zespołu i o relacje między nimi,
  • by upewnić się, że jako zespół mają spójną i wspólną wizję tego, co mają osiągnąć
  • by uświadomić sobie jakimi mocnymi stronami dysponują w zespole i czy każdy ma szansę robić w nim to, co potrafi najlepiej
  • by zorientować się jak jako zespół funkcjonują w systemie całej organizacji i jak im to służy.

Czym może skutkować to, że zespoły nie przeznaczą czasu na powyższe? 

  • Po pierwsze – efektywnością niższą niż wskazuje na to potencjał zespołu.
  • Po drugie – niejasnością co do priorytetów.
  • Po trzecie – niespójnością przekazu (wewnątrz i na zewnątrz zespołu).
  • Po czwarte – brakiem lub zbyt małym wsparciem wewnątrz zespołu i niskim poczuciem bycia jednym zespołem oraz kiepską atmosferą.
  • Po piąte – konfliktami lub nieporozumieniami wewnątrz zespołu oraz z innymi funkcjami.
  • Po szóste – brakiem zaufania, unikaniem odpowiedzialności, nastawieniem na szukanie winnych.
  • Po siódme… mogłabym mnożyć i jednocześnie mam poczucie, że każdy na jakimś etapie swojej kariery doświadczył części z tych elementów, a niektórzy z nas wszystkich.

W jaki sposób realizujemy coaching dla zespołów?

Rozmawiając z klientami często dostajemy pytanie – to jak właściwie taki coaching wygląda. Jak on przebiega?

FAZA PRZYGOTOWANIA:

  • W fazie przygotowania zapraszamy członków zespołu do przyglądania się sobie indywidualnie proponując narzędzia rozwojowe (wskazujące na preferencje zachowań, typy osobowości, talenty itp.), które zwiększają samoświadomość. Członkowie zespołu otrzymują raporty wraz z indywidualną sesją coachingowo-rozwojową. Jeśli organizacja dysponuje raportami wykonanymi wcześniej – korzystamy z tego zasobu. Zespół może także zdecydować o użyciu narzędzia diagnostycznego, które pomaga ocenić jak zespół funkcjonuje w obszarach realizacji celów oraz relacji. To narzędzie wykorzystane w fazie podsumowania procesu może być jednym ze sposobów na ocenę skutreczności coachingu.
  • Kontaktujemy się z uczestnikami coachingu zespołowego (oraz ze sponsorami i działem HR), by zebrać dokładne dane do analizy potrzeb.
  • Jeśli to możliwe umawiamy się na obserwację zespołu w środowisku pracy (np. wewnętrznego spotkania operacyjnego lub innego, które daje szansę zaobserwować interakcje i sposób działania zespołu (tzw. shadowing)

FAZA REALIZACJI – SESJE:

  • Na pierwszej sesji zespoły mają okazję pogłębiać swoje relacje lepiej się poznając, dzieląc się nawzajem wiedzą o swoich preferencjach, mocnych stronach, obszarach do rozwoju. Mają szansę wyrazić swoje oczekiwania wobec innych członków zespołu i umówić się na wsparcie w konkretnych obszarach i sytuacjach. Rozmawiają o tym do czego chcą dążyć jako zespół w pogłębiony sposób uzupełniając perspektywę biznesową o aspekt przywódczy i relacyjny. Sprawdzają czy mają odpowiednie zasoby do realizacji celu, a jeśli nie – to ustalają jak je uzupełnić. Umawiają się na zasady, którymi w zespole chcą się kierować i które wpływają na ich zaangażowanie. Dyskutują na temat rzeczywistości w której działają uświadamiając sobie, jakim systemem jest organizacja i jaką rolę jako zespół w tym systemie pełnią. Sprawdzają możliwości i opcje dalszych działań w zakresie rozwoju zespołu, który będzie wspierał realizacje celów, do których zespół jest powołany. Wreszcie ustalają swoje priorytety oraz następne kroki wraz z osobami, które będą odpowiedzialne, za konkretne działania oraz konkretnymi datami.
  • Szeroki zakres tematyczny sprawia, że pierwsze spotkanie, dla uzyskania odpowiedniego efektu powinno być 2-dniowe. Kolejne sesje (w zależności od potrzeb) mogą trwać krócej i być nakierowane na konkretne tematy, którymi zespół chce się zająć (np. komunikacja w zespole, dawanie i przyjmowanie feedbacku, budowa zaufania, style rozwiązywania konfliktów itp.).

FAZA PODSUMOWANIA:

Team coaching kończy się oceną efektów. Zespół ma szansę ocenić drogę, którą przeszedł, docenić swoje postępy i zdecydować o tym, jak chce funkcjonować w przyszłości.

Czy coaching zespołowy jest skuteczny?

Klienci pytają nas czasem, czy widać efekty coachingu zespołowego, nieco powątpiewając w metodę i/lub mając świadomość konkretnych problemów związanych z zespołem. Odpowiadam wtedy, że nie zdarzyło mi się jeszcze, by zespół nie skorzystał z team coachingu w znaczny sposób. Czasem bardziej widać to w usprawnieniu działań, czasem bardziej w poprawie klimatu współpracy, wzroście empatii, docenianiu różnorodności. Wszystko to przekłada się na wzrost efektywności.

Zespół po team coaching’u jest jak umysł w stwierdzeniu amerykańskiego pisarza i filozofa Olivera Wendell’a Holmes’a. „Umysł, raz rozciągnięty przez nową ideę, nigdy nie powraca do swoich poprzednich rozmiarów”.

Wpis kończę cytatem z Covey’a odnosząc go do kontekstu zadań, które organizacje stawiają przed zespołami, ale też zaskoczeń i negocjacji, kiedy rozmawiamy o otwierającej sesji coachingu zespołowego, która trwa 2 dni.

Wyobraź sobie, że natknąłeś się w lesie na kogoś, kto gorączkowo ścina drzewo.
– Co robisz? – pytasz.
– Nie widzisz? – odpowiada ze zniecierpliwieniem. – Ścinam to drzewo.
– Wyglądasz na wykończonego! – wykrzykujesz. – Długo już to robisz?
– Ponad pięć godzin – odpowiada. – I jestem skonany! To ciężka praca.
– Może zrób małą przerwę i naostrz piłę? – proponujesz. – Z pewnością poszłoby wtedy szybciej.
– Nie mam czasu na ostrzenie piły – odpowiada mężczyzna stanowczo. – Ścinam drzewo.

Źródło: S. R. Covey, 7 nawyków skutecznego działania, Poznań 2012

Anna Pyrek: co tak naprawdę jest ważne w coachingu?

Anna Pyrek: co tak naprawdę jest ważne w coachingu?

W:
Anna Pyrek: co tak naprawdę jest ważne w coachingu?
DATA:
Autor:

Wiele razy zastanawiałam się o co chodzi w moim coachngu, albo co jest w tej metodzie tak fascynującego, że uprawiam ten zawód już 17 lat. Znalazł się wreszcie ktoś kto o to zapytał. O ewolucji w coachingu, o tym jakich coachów chcemy kształcić w Kingmakers™ LCA, pyta mnie Darek Niedzieski. Zapraszam do odsłuchania wywiadu.

Po co coachowi superwizja?

Po co coachowi superwizja?

W:
Po co coachowi superwizja?
DATA:
Autor:

Dziś wyjątkowo mój wpis w kategorii coaching. Pojawiam się tu, ponieważ chcę podzielić się swoją historią, o tym jak przygotowywałem się do certyfikacji ICF PCC, najpierw jednak parę słów o uczeniu się bycia coachem.

Jak nauczyć się być coachem?

W edukacji coacha jest wiele ważnych elementów, to taki zestaw naczyń połączonych. Jest teoria, modele, techniki, narzędzia, umiejętności, postawa, są kompetencje ICF i EMCC, zasady formalne, proces,… O większości tych rzeczy można usłyszeć na szkoleniu, w zasadzie, możnaby nauczyć się o nich z książki. Moim zdaniem ważniejsze jest to, by coach, który skończył szkolenie, oprócz zdobycia suchej wiedzy, jak najwięcej razy znalazł się w rzeczywistych sytuacjach związanych z prowadzeniem sesji i praktycznie przeżył, to co potem czeka go w prowadzeniu praktyki. Powinien jak najwięcej razy doświadczyć zdarzeń i odczuć, które są nowe, nieznane, specyficzne dla prowadzenia coachingu i może czasem trudne. Żeby pod okiem kogoś, kto już tam wcześniej był, bezpiecznie nauczyć się poruszania po tym nieznanym jeszcze terenie.

To oznacza, że w kursie lub szkole coachingu, oprócz zjazdów, współpracy study-budy, webinarów, interwizji i teleklas, bardzo ważny jest indywidualny kontakt z doświadczonymi coachami. Wtedy cała uwaga jest nakierowana na pojedynczego coacha. To wtedy możemy dotknąć tych najbardziej indywidualnych i potrzebnych danemu uczniowi elementów.

Nauka przez doświadczenie

Jeszcze chwilę temu teren był nieznany, ba, nie wiedzieliśmy, że on istnieje. A teraz dzięki przewodnikowi – superwizorowi robimy coś co możemy nazwać tworzeniem mapy – coach rysuje sobie tę mapę w procesie superwizji. Jeśli doświadczony kolega/koleżanka zabiorą go w jakieś miejsce, będzie potrafił wracać tam pracując z klientami. Będzie wiedział jak, ponieważ doświadczył już tego i co ważniejsze zyskał świadomość siebie, klienta, procesu.

Obiecałem swoją własną historię, więc proszę: Trafiłem na superwizję do Ani Pyrek. Byłem już po miesiącach szkoleń, o krok od egzaminu PCC, pracowałem jako coach. Byłem przekonany, że jestem świetny. I pewnie nawet byłem wtedy świetny, tak świetny, jak mogłem. Ale Ania, superwizorka, skupiona w tamtym momencie na mnie, moim coachingu i rozwoju umiejętności, zobaczyła, że mogę być lepszy. Więcej – zobaczyła w czym konkretnie mogę się rozwinąć, jeszcze więcej – wiedziała jak dać mi tego doświadczyć. Do dzisiaj pamiętam to doświadczenie, sesja działa się przez telefon. Wznoszę się na wyżyny moich umiejętności a z drugiej strony słyszę:

– Szymon, nie czuję, że jesteś obecny blisko mnie. Masz jakiś dystans, a ja chcę wiedzieć, że siedzimy tuż obok siebie. Jestem klientem i potrzebuję to czuć. Próbuj, a ja powiem Ci jak już będziesz.

Choć wydawało mi się już wcześniej, że nie mogę być bliżej klienta, próbowałem. Nie pamiętam ile razy i co dokładnie powiedziałem, ale pamiętam moment, w którym poczułem zmianę i wiedziałem już jak to robić, jak być blisko z klientem, nie obnażając się niepotrzebnie i zostawać w profesjonalnej relacji. To było moje najgłębsze doświadczenie podczas stawania się coachem. Na koniec dostałem jeszcze raport z odniesieniem do konkretnych kompetencji z oceną i komentarzem. Doświadczenie, skupienie na coachu, życzliwa ocena.

Tak chcemy prowadzić dla Was edukację coachingową i tak będzie już od grudnia w Kingmakers™ Leadership Coaching Academy, trenerzy i superwizorzy już czekają. Zapraszamy!

X